СТРАТЕГИЯ ПОБЕДЫ

Если бы был издан сборник честных историй внедрения систем управления предприятием (мы будем пользоваться традиционной аббревиатурой ERP, enterprise resource planning), он содержал бы не столько истории успеха (мелодрамы со счастливым концом), сколько ужастики. Конфликты между руководством и ИТ-подразделением, конфликты с поставщиками систем и консультантами, выброшенные на ветер деньги и потраченные впустую годы. Хитросплетения разнородных систем и разрозненных модулей, требующие бесконечных заплаток и безумного времени на поддержание их жизнеспособности. Многообещающие в прошлом проекты, нынче закрытые из-за смены приоритетов. Технические задания, устаревающие к моменту завершения их разработки. Конечно, каждый разработчик, системный интегратор и консультант может похвастаться и несомненными успехами. Но почему же так много неудач?

Все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные — несчастны каждая по-своему, сказал Лев Толстой. На протяжении нескольких лет многие исследователи пытались разобраться в причинах несчастий с ERP — так ли уже они различны? Оказалось, что в большинстве случаев основополагающая причина одна — отсутствие стратегии.

Что такое ERP-стратегия? Это совокупность долгосрочных целей и задач, привязанная к общим целям и задачам развития компании во всех ее сферах: разработка, маркетинг, производство, сбыт. Как правило, общая стратегия развития у предприятия есть — иначе невозможно работать с постоянным положительным финансовым результатом. Другими словами, иначе ни на какую ERP денег не будет, и нет предмета обсуждения. Но стратегия внедрения ERP, как правило, отсутствует даже на многих успешных предприятиях. Причем, самое интересное, это никого не пугает. Согласно исследованиям, эксперты считают отсутствие стратегии самым значительным риском, а вот руководители предприятий и даже ИТ-директора (да-да!) — самым незначительным!

Отсутствие ИТ-стратегии означает, что работа все время происходит в авральном режиме, в соответствии с сиюминутно поставленными задачами. Такой режим работы часто скрывается за словами «проблемный подход»: как только возникает проблема, потребность, так сразу и начинаем ею заниматься. Даже если авралов нет, и у ИТ-подразделения есть какой-то среднесрочный бюджет (например, годовой), все равно бесконечный поток новых задач приводит к потере инвестиций, срывам и проколам.

Конечно же, корень проблемы находится за пределами ИТ-подразделения. Зачастую сами руководители и владельцы предприятий не имеют четкой стратегии развития бизнеса в целом, которая, в свою очередь, стала бы основой для разработки стратегий в других сферах: производство, маркетинг, финансы и т.п. и, не в последнюю очередь, ИТ.

Один из возможных выходов, как подсказывает зарубежный опыт, состоит в том, что ИТ-стратегия создается в тесном контакте с руководителями других подразделений, отвечающих за различные аспекты развития предприятия. Финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству, как правило, достаточно хорошо представляют себе свою часть стратегического плана и свои будущие потребности в сфере ИТ-инструментов. Во многих успешных компаниях эти руководители не только участвуют в разработке ИТ-стратегии, но и несут ответственность, наряду с ИТ-директором, за успешность ее реализации в применении к своим задачам. Конечно, при этом возникает опасность «за деревьями не увидеть леса» и, сосредоточившись на частных задачах, потерять из виду возможность глобального скачка, — но лучше такая стратегия, чем «проблемный подход».

Может показаться, что статья эта преждевременна. Однако это не так. Сейчас в условиях быстрорастущей экономики многие компании в разных отраслях переживают быстрый экстенсивный рост. В таких ситуациях необходимость разработки ИТ-стратегии стоит очень остро и опасность возможных неудач при ее отсутствии особенно велика. Некоторые, наоборот, стоят на пороге такого рывка. Не имея возможности быстро масштабировать внутреннюю инфраструктуру компании (а здесь ИТ являются одним из ключевых звеньев), можно упустить шанс воспользоваться благоприятными условиями.

Ну и, конечно, не устанем повторять тезис, уже звучавший не один раз: если ИТ-подразделение находится в статусе «мальчиков на побегушках», не участвует в разработке стратегии развития предприятия и не взаимодействует на равных с другими подразделениями, — иными словами, если на предприятии нет ИТ-директора (не по названию на визитке, а фактически) — блестящие перспективы могут обернуться печальными результатами. ИТ-стратегия нужна предприятию, как кальций молодому организму — иначе рост скелета (ИТ-инфраструктуры) не поспеет за ростом всего организма, а тогда, играя в баскетбол, можно и ногу сломать.

(Опубликовано в журнале CHIP, №7/04)