РОЖДЕНИЕ ИТ-ДИРЕКТОРА

Когда глава IBM в незапамятные времена оценивал объем мирового рынка компьютеров пятью штуками, он, конечно же, знал, что бухгалтеров в мире намного больше пяти. Однако он не знал, что бухгалтеры окажут такое влияние на ход информационной революции.

Чтобы понять, как это произошло, нужно представить себе современную корпорацию — огромный механизм с множеством составных частей, которые как-то взаимодействуют: что-то проектируют, что-то закупают, изготавливают, продают, считают деньги, платят зарплату, и т.п. Вся структура пронизана людьми, которые ведут учет происходящих событий — у нас их всех подряд традиционно называют бухгалтерами (в дословном переводе с немецкого — книгодержателями), хотя, например, в США имеется несколько наименований в зависимости от особенностей выполняемых задач. Наконец, во главе пирамиды находится совет директоров, который управляет всем.

Чтобы управлять, т.е. принимать решения, необходимо иметь достоверную информацию о том, что происходит. Более того, неплохо бы иметь информацию для прогнозирования, чтобы понимать, что будет происходить, если будет принято такое или иное решение. Более того, неплохо бы иметь всю эту информацию если не в реальном масштабе времени, так хотя бы с небольшой периодичностью, чтобы поспевать за событиями жизни. Совет директоров полагает, что всем этим снабдят его бухгалтеры.

Ан нет. Ни одна из современных задач менеджмента не совпадает с общими положениями традиционной модели ведения учета, считает классик менеджмента Питер Друкер. Оказалось, что традиционные бухгалтеры традиционно считают то, что нужно для внешних потребностей — для уплаты налогов, для отчетности перед акционерами и т.п. О внутренних потребностях — потребностях управления — никто не заботится. Именно такое положение дел, считают многие эксперты, и вызвало к жизни новый виток информационной революции. Фактически параллельно с бухгалтерским учетом возник второй учет — управленческий, который потребовал новых компьютеров, новых каналов передачи данных, но самое главное — новых, на порядок более сложных алгоритмов и процедур, более того — нового понимания информации. Именно такое положение дел вызвало к жизни целый класс программных систем — MRP, manufacturing resource planning, а затем ERP, enterprise resource planning. И именно оно вызвало к жизни новый класс руководителей — CIO, chief information officer, или по-нашему, директор по информационным системам, ИТ-директор.

Теперь покинем скребущее по небу здание транснациональной корпорации и вернемся в среднюю украинскую фирму, где большинство из нас и работает. На этой фирме ситуация примерно такова, как в 60-е годы в западной корпорации: никакого управленческого учета, никаких ИТ-директоров, зато полно бухгалтеров, которые, в основной своей массе, работают не столько на фирму, сколько на государство: исправно считают налоги, которые фирма платит государству. Руководство хотело бы управлять эффективнее, но как это можно сделать? Заставить бухгалтеров считать то, что нужно фирме, а не государству? Невозможно — требования к бухгалтерскому учету определены в стране жестко. Посадить параллельных бухгалтеров для управленческого учета? Глупо и расточительно. Попытаться выуживать из бухгалтерского учета данные, необходимые для управления? Уже «теплее», но кто и как будет это делать?

Конечно, я сильно утрирую, но я имею в виду именно среднюю отечественную фирму, а вовсе не промышленных гигантов, где и управленческий учет поставлен на высоту, и ИТ-директор имеется с немалым числом сотрудников, и ERP внедряется. На средней фирме ничего этого нет, и с чего-то нужно начинать. Мой рецепт такой: начинать нужно с ИТ-директора. Пока такой класс, такая каста не возникла, об эффективности информационных систем в отечественном бизнесе — чтобы это было правилом, а не исключением — говорить рановато.

Кто такой ИТ-директор? Это человек, работа которого — осмысление задач управления предприятием и построение информационной системы для решения этих задач. Не путайте его с теми, кто отвечает за закупку компьютерной техники, как бы эти люди не назывались. Это не специалист по железу, это специалист по управлению. Где взять ИТ-директора? Задача непроста — специалистов таких у нас не готовят (повторюсь — это не программист, и не инженер-электронщик, это менеджер со специфическим набором знаний). Нанять готового будет для средней фирмы дороговато, ибо спрос велик, а предложение ничтожно. Остается вырастить в своем коллективе — из «автоматизатора», понимающего в менеджменте, или из бухгалтера, понимающего в информационных системах. Самое лучшее — чтобы кто-то из ИТ-специалистов, работающих на фирме, разобрался в проблематике управления и сам вызвался расчистить информационные конюшни. Если хотя бы 500 человек на 50-миллионную страну начнут это делать, делясь опытом с остальными на страницах журнала CHIP, — эта статья написана не зря.

(Опубликовано в журнале CHIP, №11/03)