НА ГРЕБНЕ ВОЛНЫ

Информационный поток захлестывает современного менеджера. Можно ли с ним справиться? Мы неоднократно уже писали о том, как поменялся характер человеческого труда в последнюю четверть ХХ века. В отличие от своих предшественников, человек постиндустриальной эпохи всё меньше работает с «веществом» (материалами, станками) и всё больше — с информацией. Информационный поток становится всё насыщенней. Постоянно устаревающие профессиональные и деловые сведения, бешеная гонка новостей и нескончаемая реклама создают информационный поток такой плотности, который и не снился нашим дедам и прадедам. Этот поток способен захлестнуть любого, но особенно тех, кто по роду своей деятельности отвечает за переработку информации — менеджеров.

Несмотря на девальвацию слова «менеджер» (см. апрельский номер за прошлый год), в целом понятно: менеджер — это тот, кто управляет (сложной технической системой или другими людьми). Вполне правомерно сформулировать и так: менеджер — это человек, основной деятельностью которого является обработка информации и принятие управленческих решений.

Как успеть обработать информацию и принять правильное решение? Как отсечь ненужную информацию и не пропустить нужную? Как не утонуть в информационном потоке? С.Н.Паркинсон в своих знаменитых «Законах Паркинсона» создал образ менеджера, который целый день борется с бумажным потоком и к вечеру, совершенно измученный, побеждает его — для того лишь, чтобы назавтра начать все сначала. С тех пор экономика (как и предсказывал наш великий соотечественник В.М.Глушков) стала почти безбумажной, но информационный поток лишь усилился. Информационные технологии, которые должны были бы стать мощной дамбой на пути этого потока, оказались на стороне противника и лишь увеличивают его мощь и натиск. Это и понятно: сравните усилия, которые нужно затратить для отправки сотне человек ненужного им письма электронной почтой, с теми усилиями, которые потребовались бы для этого в бумажную эпоху. Простота выполнения ненужных действий провоцирует.

Классик менеджмента Питер Друкер сказал: «Слишком часто за информацию принимается просто большой объем данных». На гребне информационной волны всегда много пены, а настоящие жемчужины скрываются в глубине.

Старшее поколение помнит аббревиатуру «НОТ» — «научная организация труда». НОТ давала рецепты персональной работы с информацией, от которых сегодня, несмотря на их верность, очень мало практической пользы. Если ваши коллеги, поставщики, подрядчики и клиенты забрасывают вас потоком информационных сообщений, который существенно превышает вашу пропускную способность, вам мало помогут принципы НОТ. Как выразился водопроводчик из известного анекдота, «здесь нужно всю систему менять». Это наш первый вывод: в одиночку с информационным потоком не справиться, это можно сделать только в результате согласованных действий в масштабах всей организации.

Но сегодняшняя организация, будь то фирма, университет или госучреждение, тесными узами связана с сотнями (тысячами, а порой и десятками тысяч) источников информации. Можно наладить информационные потоки внутри — но как наладить информационные потоки снаружи? Для этого предложен целый ряд новых, более или менее универсальных, концепций и технологий: например, CRM (consumer relationship management, управление отношениями с клиентами) для коммерческих фирм или e-government для госучреждений. Про все эти концепции много написано; для нас сейчас важно сделать второй вывод: при построении системы работы с информацией в нее нужно включать не только внутреннюю, но и внешнюю среду вашей организации — клиентов, подрядчиков, поставщиков.

К сожалению, мало кто из руководителей, захлестнутых информационным потоком, задумывался над тем, какая именно и в каком виде информация им нужна. Типичный руководитель предпочитает перекладывать эту проблему на исполнителей — специалистов по информационным технологиям, бухгалтеров и т.д. Однако где гарантия, что поставщики информации верно понимают потребности руководителя? Только он сам может определить, какая информация ему нужна и как ее нужно организовать, в каком виде подать, чтобы она стала «сырьем» для эффективных управленческих решений. Отсюда наш третий вывод: революцию в работе с информацией лучше делать сверху, начинать нужно «с головы».

Поэтому задача любого менеджера — работать со своим начальником, чтобы «революция сверху» началась. Делайте ему копии статей, тащите его за руку на выставки и конференции, инициируйте совещания на тему «как нам организовать наши информационные потоки». Аргументируйте всё это заботой об эффективности управления на понятном ему языке: если вы работаете в коммерческой фирме — ростом продаж, сокращением расходов, увеличением прибыли, в других случаях — повышением его имиджа эффективного руководителя и т.п. Результат может превзойти ожидания.

Однако тема отношений между ИТ-специалистом и его начальником — это отдельная тема. Мы к ней еще вернемся.

(Опубликовано в журнале CHIP, №2/02)